Od wielu lat wspomagam zespoły podnoszeniu ich efektywności. I niezależnie od branży, od tego, czy są to zespoły sprzedażowe, projektowe, czy łączące różne funkcje w obrębie jednej struktury, bardzo często już na samym początku słyszę, że cel oczekiwany przez sponsora szkolenia – bezpośredniego przełożonego, dyrektora zarządzającego, a nawet prezesa – to zmotywowanie zespołu do działania. Nierzadko w takich organizacjach próbowano już różnych metod motywacyjnych: obiecywano atrakcyjne nagrody finansowe, zapraszano na wykłady mówców motywacyjnych albo wręcz przeciwnie – straszono konsekwencjami redukcji stanowiska lub zwolnienia.
Jeśli wszystko już zawiodło…
Skoro zarówno perspektywa benefitów, jak i widmo utraty pracy zawiodły, to czy w przypadku organizacji mających problem z efektywnością swoich zespołów istnieje jeszcze jakaś droga? Tak, ale nie jest ona ani łatwa, ani szybka – zarówno dla zewnętrznego konsultanta, jak i dla lidera takiego zespołu, którzy mogą podjąć ten problem. Poprawienie efektywności zespołu wymaga rozpoczęcia procesu zmian od rzeczy najważniejszych i zdiagnozowania problemu u jego podstaw. Konieczna jest wnikliwa obserwacja, ukazująca, co tak naprawdę dzieje się w tym zespole. Potencjalnie przyczyn braku efektywności może być wiele, ale praktyka biznesowa pokazuje, że najczęściej problem jest jeden.
W takich zespołach widzę zawsze brak poczucia osobistej odpowiedzialności za wynik. Ich członkowie nie postrzegają celu organizacji jako własnego – a więc nie czują się odpowiedzialni za jego realizację; ani za sukces, ani za porażkę. To powoduje brak prawdziwego, a nie tylko deklarowanego, zaangażowania z ich strony oraz brak motywacji do działania. Bo skoro:
• nie rozumiem, jaki jest naprawdę cel mojej pracy…
• albo kwestionuję go, uznając, że jest nierealny lub wręcz szkodliwy…
• lub wiem, że mój wysiłek nie zostanie zauważony: w przypadku sukcesu ktoś inny przypisze sobie moje zasługi, a w razie porażki odpowiedzialność rozmyje się, to nie widzę sensu, by starać się i dawać z siebie wszystko. W takich organizacjach stopniowo coraz bardziej przyzwala się na bylejakość – członkowie zespołu nie mówią, co myślą, nie zwracają nikomu uwagi na kiepską jakość efektów pracy. Kwestia zaufania
